Budowanie odpornych zespołów stomatologicznych w organizacji świadczącej usługi stomatologiczne – Część 3

Z czasem nauczyłam się inwestować przede wszystkim w mój główny zespół – serce praktyki. Należą do niego lekarze dentyści, higienistki, asystentki, technicy laboratoryjni oraz manager placówki. To oni stanowią mój fundament. To osoby, którym ufam, że utrzymają stabilność nawet wtedy, gdy sytuacja wokół staje się chaotyczna. Kiedy ta podstawowa grupa jest spójna i silna, cała praktyka może dobrze funkcjonować – niezależnie od zmian personalnych.

Współpraca z Aspen Dental umożliwiła mi budowanie tego modelu w większej skali. Struktura organizacji świadczącej usługi stomatologiczne (Dental Support Organizations – DSO) daje mi fundament i ramy, jakich potrzebuję, a jednocześnie pozwala prowadzić praktykę zgodnie z moją wizją. To najlepsze z dwóch światów: niezależność potrzebna do kształtowania kultury pracy oraz zaplecze, które umożliwia dalszy, stabilny rozwój.

Zawsze wierzyłam, że prawdziwe przywództwo wynika z przykładu, a nie stanowiska. Mój zespół wie, że nigdy nie poproszę nikogo o wykonanie pracy, której sama bym się nie podjęła.

Jeśli trzeba odebrać telefony – odbiorę je. Jeśli sterylizatornia ma zaległości – założę rękawiczki i pomogę. To jest mój styl pracy. Uważam, że lider powinien być obecny „na pierwszej linii”, bo szacunek nie rodzi się za zamkniętymi drzwiami gabinetu. Powstaje obok zespołu. Gdy pracownicy widzą, że ich lider wykonuje te same zadania, zmienia to wszystko. Nie podążają za nim, bo muszą – ale dlatego, że chcą.

Prowadzenie wielu zespołów oznacza ciągłe „czytanie relacji”: rozumienie, kiedy należy naciskać, kiedy wspierać, a kiedy pozwolić odejść. Egzekwowanie odpowiedzialności to jedna z najtrudniejszych, ale też najważniejszych części przywództwa. Zdarzało mi się pracować z osobami, na których bardzo mi zależało – w których widziałam ogromny potencjał – ale które nie potrafiły przyjąć informacji zwrotnej ani wziąć odpowiedzialności za swój rozwój. To bolesne sytuacje.

Naturalne jest przekonanie, że jeśli tylko odpowiednio sformułujemy komunikat, wszystko się ułoży. Niestety, nie zawsze tak jest. Właśnie wtedy musiałam zrozumieć, że empatia może współistnieć z konsekwencją. Można dbać o kogoś i jednocześnie wymagać spełniania standardów. Można życzyć komuś jak najlepiej, a mimo to wiedzieć, że czas się pożegnać. To równowaga, w której rodzi się prawdziwe przywództwo.

Gdy ktoś naprawdę się angażuje, uczy się i troszczy o pacjenta – inwestuję w taką osobę bez wahania: poprzez edukację, szkolenia, mentoring – cokolwiek jest potrzebne. Chcę, aby członkowie mojego zespołu rozwijali się zarówno zawodowo, jak i osobiście, bo to podnosi jakość całej praktyki.

Model Aspen Dental daje mi zasoby, aby robić to skutecznie. Mogę szkolić, wspierać i mentorować lekarzy oraz zespoły, jednocześnie koncentrując się na opiece nad pacjentami i kulturze pracy, która sprawia, że każda placówka jest wyjątkowa.

Praca z lekarzami współpracującymi nauczyła mnie, jak ważna jest spójność wartości. Jeśli nasze etyka i cele są zbieżne – zrobię wszystko, aby pomóc im odnieść sukces. Jednak mentoring działa tylko wtedy, gdy obie strony są gotowe uczciwie się rozwijać. Kiedy ta relacja „zaskoczy”, jest to jedna z najbardziej satysfakcjonujących części mojej pracy: wspieranie kogoś w budowaniu pewności siebie, odnajdywaniu własnego głosu i wchodzeniu w rolę lidera.

Ostatecznie przywództwo sprowadza się do ludzi. Do zrozumienia, kiedy ktoś potrzebuje wsparcia, a kiedy większej odpowiedzialności. Do dostrzegania, kto się rozwija, kto się zmaga, a kto powoli wycofuje się z zaangażowania. Ta uważność chroni kulturę pracy, energię i standardy.

Choć inteligencja emocjonalna jest kluczowa na co dzień, zrozumiałam, że zrównoważony rozwój zespołu wymaga także śledzenia mierzalnych wskaźników:

• Wskaźniki retencji w kluczowych rolach klinicznych i liderskich w porównaniu ze stanowiskami początkowymi – nie każda rotacja jest równie istotna. Zrozumienie, gdzie stabilność ma największe znaczenie, pomaga liderom strategicznie rozdysponować energię i zasoby.
• Zaangażowanie w rozwój zawodowy – kto aktywnie korzysta ze szkoleń? Kto pyta o dodatkowe obowiązki? To właśnie te osoby inwestują w siebie i w praktykę.
• Jasność komunikacji – czy pracownicy rozumieją swoje role i oczekiwania oraz to, jak wpływają na sukces praktyki? Chaos rodzi frustrację, a klarowność buduje pewność.
• Satysfakcja pacjentów – spójny zespół tworzy przewidywalne, pozytywne doświadczenie pacjenta. Gdy zespół działa w harmonii, pacjenci to czują i obdarzają go większym zaufaniem.
• Rozwój mentoringowy – czy lekarze współpracujący stają się liderami? Prawdziwy sukces to nie tylko zatrzymanie talentów, ale ich świadome rozwijanie.

Wraz z wejściem w świat zarządzania wieloma praktykami zrozumiałam, że rozwój nie zawsze jest przyjemny. Czasem jest niewygodny, chaotyczny i pełen lekcji, o które nikt nie prosił.

Jednak wiem też, że takie momenty nigdy nie trwają wiecznie. Każdy trudny okres – związany z ludźmi, systemami czy własnymi wątpliwościami – ostatecznie prowadził mnie do silniejszej wersji siebie. W strukturze DSO gotowość do konfrontowania się z dyskomfortem jest tym, co pozwala zespołom i systemom ewoluować zamiast łamać się pod presją.

Liderzy nie są nieomylni. Żaden z nas nie jest. Ale gdy przywództwo opiera się na sercu, integralności i gotowości, aby wziąć się do pracy ramię w ramię z zespołem, ludzie to zauważają. To właśnie buduje odporność zespołu. To właśnie pozwala liderowi rosnąć.