Utrzymanie autonomii klinicznej i kultury pracy w organizacji świadczącej usługi stomatologiczne – Część 1

Szukaj spójności – od góry do dołu i od dołu do góry

Kiedy wizja jest jasna, kolejnym krokiem jest upewnienie się, że cały zespół — recepcja, asystentki, higienistki i technicy — rozumie ją i utożsamia się z nią. Autonomia kliniczna sięga tak daleko, jak daleko sięga gotowość zespołu do jej wspierania.

Autonomia nie oznacza działania w pojedynkę. Oznacza przywództwo przez przykład, konsekwencję w działaniu i budowanie kultury, w której każdy rozumie, dlaczego podejmowane są określone decyzje — i wierzy w nie na tyle, by je wspierać.

Chroń kulturę, którą budujesz – lekcja od technika dentystycznego

Stworzenie właściwej kultury poprzez zatrudnianie odpowiednich osób to tylko połowa sukcesu. Prawdziwe przywództwo zaczyna się wtedy, gdy trzeba tej kultury bronić. Łatwo jest trzymać się wartości, gdy wszystko idzie dobrze. Prawdziwe wyzwanie pojawia się, gdy trudne decyzje wystawiają na próbę cierpliwość, model biznesowy i granice.

Kilka miesięcy temu zdecydowałam się zatrudnić drugiego technika dentystycznego.
Był to duży wydatek, ale zawsze wierzyłam, że jeśli działa się uczciwie, traktuje ludzi sprawiedliwie i ciężko pracuje — pieniądze w końcu się pojawią. Obu technikom płaciłam powyżej średniej rynkowej — nie tylko z powodu ich umiejętności, lecz także z szacunku dla kosztów utrzymania rodziny we współczesnych realiach.

Jednak wyniki finansowe nie były takie, jak zakładałam. Po kilku miesiącach musiałam odbyć trudne rozmowy z kierownictwem. Potrzebny był jasny, oparty na danych plan — w przeciwnym razie realna stałaby się konieczność redukcji etatu, czego chciałam uniknąć.

Usiadłam więc z oboma technikami. Byłam szczera: aby to działało, musimy być zgodni co do codziennych zadań, celów i procesów. Potrzebowałam nie tylko produktywności, ale też pełnego zaangażowania. Po rozmowie stało się jasne, że jeden z techników był gotów sprostać wyzwaniu, a drugi — nie.

W klinice pojawiło się napięcie, którego żadna liderka nie chce czuć — tarcia, zniechęcenie, brak współpracy. Kroplą, która przelała czarę, był dzień, w którym przyjęłyśmy 12 pacjentów. To oznaczało:

• przygotowanie i dezynfekcję gabinetu 12 razy,
• przejrzenie 12 wywiadów zdrowotnych,
• wykonanie 12 zestawów zdjęć RTG,
• przeprowadzenie 12 konsultacji,
• weryfikację 12 polis ubezpieczeniowych,
• przetworzenie 12 wniosków finansowych oraz
• udzielenie 12 pacjentom pełnej uwagi i opieki.

Mimo to widziałam narastające napięcie i brak zaangażowania jednej z osób w wizję praktyki. Jako liderka musiałam podjąć decyzję w najlepszym interesie firmy i zespołu, który konsekwentnie wykonywał swoją pracę i stawiał na jakość opieki.

Rozmowę przeprowadziłam z empatią i stanowczością. Razem z menedżerką gabinetu odbyłyśmy szczerą i bezpośrednią rozmowę z technikiem. Nie łagodziłyśmy przekazu. Omówiłyśmy dane, problemy z przepływem pracy i wpływ na resztę zespołu. Stało się jasne, że coś musi się zmienić. Wspólnie określiłyśmy oczekiwania, luki i potrzebne wsparcie. Nie było to łatwe — ale konieczne.

Struktura daje wolność: plan dla zysku, pacjentów i rodziny

Aby autonomia była realna, musi istnieć infrastruktura, która ją wspiera. Dla mnie oznacza to pielęgnowanie tego, co najważniejsze:

• zapewnianie pacjentom najlepszej możliwej opieki,
• utrzymanie praktyki w dobrej kondycji finansowej,
• oraz obecność w życiu rodzinnym.

Jestem mamą aktywną w szkole — uczestniczę w zajęciach klasowych, wolontariatach i wracam do domu na kolację. To nie przypadek, lecz efekt struktury, wzajemnego szacunku i świadomego planowania.

Co roku razem z moim wspólnikiem planujemy urlopy z wyprzedzeniem. Naprzemiennie dzielimy się świętami, jak Boże Narodzenie czy Dzień Dziękczynienia i koordynujemy grafiki, by uniknąć zakłóceń. Choć to ja jestem właścicielką kliniki, szanuję fakt, że on również ma rodzinę. Dzięki temu nasze partnerstwo działa. Planowanie z wyprzedzeniem ogranicza potrzebę przekładania wizyt — a to klucz do zaufania pacjentów i płynności działania.

Autonomia nie oznacza robienia czegokolwiek, kiedykolwiek. Oznacza odpowiedzialność za rezultaty. W praktyce przekładam to na działania poprzez:

• skupienie na zabiegach o największym wpływie,
• planowanie dni dla nowych pacjentów przed dłuższymi nieobecnościami,
• współpracę ze specjalistami w celu utrzymania produkcji podczas mojej nieobecności,
• oraz planowanie kalendarza zgodnie z celami praktyki, a nie tylko wypełnianie luk w grafiku.

To idealna równowaga między pracą intensywną a inteligentną. Planowanie pozwala osiągnąć sukces, a dzięki temu zyskują wszyscy — zespół, pacjenci i biznes.

Jasna wizja, konsekwencja i odwaga

Autonomia kliniczna w strukturze DSO nie tylko jest możliwa — jest siłą napędową. Rozwój wymaga jasności. Kultura wymaga konsekwencji. Przywództwo wymaga odwagi. Biznesowa strona praktyki stomatologicznej nie rozwija się przypadkiem — lecz dzięki świadomemu projektowaniu. A ten projekt zaczyna się od klarownej wizji, silnego zespołu i spójnego wsparcia przywództwa, które stoi za nim.